3 stappen naar een duidelijk HR beleid en procedures.

2020/04/16 – Hoe ga je als organisatie om met vragen van werknemers en hoe organiseer je je zodat het duidelijk is voor de werknemer wat men kan verwachten?

Het was niet de eerste keer dat ze naar HR zou bellen. Carina heeft er geen zin meer in. Hoe kon ze eindelijk antwoord krijgen op haar vragen?

Na 6 weken ziekte heeft Carina het initiatief genomen om terug te komen werken. De reden waarom ze ziek werd ligt echter bij haar werkgever: door een gebrek aan ergonomische oplossingen heeft ze het moeilijk om langer dan 6 uren recht te staan. De arbeidsgeneesheer heeft aanbevolen maatregelen te treffen.

Hoe ga je als organisatie om met vragen van werknemers en hoe organiseer je je zodat het duidelijk is voor de werknemer wat men kan verwachten?

Hieronder 3 tips om een transparant HR-beleid uit te stippelen.

1. Ontwikkel en verspreid een werknemershandboek.

Conflicten zijn onvermijdelijk, maar ze zijn niet onoverkomelijk. Duidelijk communiceren wat de verwachtingen zijn, vermindert verwarring en frustratie. Door duidelijke richtlijnen vast te leggen voor je werknemers help je hen onnodige problemen te vermijden en kunnen ze zich meer focussen op hun taken.

Een organisatiehandboek is een boek met spelregels voor je organisatie en werknemers. Het verduidelijkt de verwachtingen van de organisatie en beschrijft wat wel en geen aanvaard gedrag is. Het is een waardevol hulpmiddel wanneer je te maken krijgt met problemen van werknemers, conflicten oplossen en bescherming wanneer je deze nodig hebt. Wanneer een werknemer bijvoorbeeld geen verlof meer heeft kan je verwijzen naar de verlofrichtlijnen in het handboek. Door het neer te schrijven is er minder kans op misverstanden.

Hieronder vind je enkele onderwerpen die je kan opnemen in het handboek van uw organisatie.

• Gedragscode

• Communicatiebeleid

• Beleid voor ongewenst gedrag

• Compensation- and benefitsbeleid

• Aanwerving- en ontslagbeleid

• Erkenningspagina

2. Hou regelmatig functioneringsgesprekken.

Regelmatig de prestaties van jouw team evalueren toont dat je wil investeren in je mensen en hun groei als waardevol lid van het team. Door hier op gezette tijdstippen op te focussen vang je twee vogels met 1 steen: je houdt in het oog of de doelen zullen behaald worden én je kan inzetten op wenselijk gedrag. Dat gedrag is een onderdeel van hoe die doelen bereikt worden.

Suggesties om succesvolle check-ins en evaluatiegesprekken te organiseren:

• Stem regelmatig af met werknemers hoe het met hen gaat. Hierdoor ontwikkel je een open communicatie om bij te sturen en feedback te geven.

• Managers besteden aandacht aan hoe ze hun team het beste kunnen ondersteunen en begeleiden met positieve feedback op de punten waar ze graag verbetering zien. Doordat leidinggevende werknemers helpen om hun gedrag en acties bij te sturen voor het een probleem wordt, bouwen ze vertrouwen en zelfvertrouwen op en is de kans groter dat de bedrijfsdoelen worden gehaald.

• Moedig leidinggevenden aan om zich te richten op de sterktes en bijdragen van de werknemers tijdens evaluatiegesprekken en regelmatig af te stemmen met hun teamleden.

3. Creëer een werknemersontevredenheidsbeleid.

Een werknemersontevredenheidsbeleid biedt werknemers een platform om over hun bezorgdheden te spreken voor deze uitgroeien tot problemen.

Volg deze stappen om een beleid uit te stippelen: 

• Duid een persoon aan om deze bezorgdheden te behandelen.

• Stippel uit welke stappen werknemers kunnen nemen om hun bezorgdheden te rapporteren.

• Onderzoek alle klachten.

• Bezorg tijdsgebonden informatie tijdens het proces.

• Archiveer het proces.

• Neem het werknemersontevredenheidsbeleid op in je werknemershandboek.

• Deel het beleid en moedig je werknemers aan om het te gebruiken.

• Hanteer een opendeurpolitiek. Bedank je werknemer om zijn bezorgdheden te delen en feedback te geven en beloof dat je het verder zal opvolgen om de bezorgdheden weg te werken. Deze erkenning toont aan je er bent voor je team en je hen waardeert als individuen en niet enkel als collega.

Een uitgestippeld HR-beleid betekent niet dat je over álles transparant moet zijn. Er zijn zaken waar je marge kan laten (zoals loonbeleid). Het zorgt er vooral voor dat interpretatie nauwer wordt gedefinieerd.

Het HR-beleid is een dynamisch instrument. De noden van de onderneming en werknemers evolueren. Stuur daarom af en toe bij. Het is op die manier ook een instrument om met je werknemers te communiceren dat je met hun welzijn bezig bent.

Het HR-beleid staat centraal in de strategie van elk bedrijf. Een goede Human Resources Manager moet zich daarom voortdurend aanpassen aan veranderingen in zijn markt. Hij moet rekening houden met de verschillende technische innovaties en deze integreren in zijn personeelsbeleid. Een goed HR-beleid leidt tot een hogere productiviteit van de werknemers.

1. HR centraal stellen binnen de bedrijfsstrategie

Een van de grootste uitdagingen voor een HR-manager is om zijn beleid centraal te stellen binnen de strategie van het bedrijf. Op die manier kan hij het menselijk kapitaal optimaliseren door de vaardigheden van zijn werknemers te verbeteren en deze aan te passen aan de veranderingen binnen het bedrijf.

De HR-manager moet meer en meer reageren op strategische en digitale uitdagingen om een echte bedrijfscultuur te ontwikkelen. Zijn rol is in de allereerste plaats om de menselijke en digitale vaardigheden van de werknemers te verbeteren door hen te begeleiden bij de digitale transformatie.

Om deze vaardigheden te ontwikkelen, moet hij bijvoorbeeld zorgen voor regelmatige opleidingen die afgestemd zijn op de veranderingen in de markt. Door een goed beheer van het menselijk kapitaal kan het bedrijf vervolgens productiever worden.

2. Het stimuleren van innovatief leiderschap

Bij het rekruteren van nieuwe profielen richt de HR-manager zich niet langer uitsluitend op de ‘hard skills’, aantoonbare vaardigheden en kennis. ‘Soft skills’ spelen ook een belangrijke rol bij de selectie en rekrutering van nieuw talent.

Deze ‘soft skills’ leggen meer de nadruk op de mens, op het ontwikkelen van sociale aspecten en het welzijn van de werknemers. En dit alles door het bevorderen van een gezonde en stimulerende werkomgeving.
‘Soft skills’ zijn daarom essentieel voor het ontwikkelen van innovatief leiderschap, samenwerking en een sterke bedrijfscultuur. HR moet deze menselijke vaardigheden tijdens het rekruteringsproces kunnen identificeren, en vervolgens ontwikkelen en waarderen in de periode dat de werknemer in het bedrijf tewerkgesteld is.

3. De digitalisering

Om het hoofd te bieden aan de toenemende digitalisering van human resources, moet HR zijn beleid voortdurend aanpassen, op de hoogte blijven van de marktontwikkelingen en de nieuwste beheertools aanschaffen. Deze nieuwe tools maken het mogelijk om het menselijk kapitaal beter te beheren en om vaardigheden op de beste manier te benutten.

Gegevens over medewerkers en klanten zijn op die manier gemakkelijker te beheren. Door gebruik te maken van deze krachtige managementtools, maakt HR het bedrijf productiever en bespaart het veel tijd.

Zodra deze tools op punt staan, moet HR de interne verandering begeleiden en systemen opzetten om het personeel op te leiden (planning en acties). Medewerkers die over deze nieuwe kennis en vaardigheden kunnen beschikken, zullen performanter zijn!

Naast digitale managementtools kijkt de rekruteerder ook naar de digitale wereld en vooral naar de sociale media. Zo is LinkedIn bijvoorbeeld een efficiënt rekruteringsinstrument geworden. Het gebruik van sociale media bij rekrutering en selectie wordt dus steeds belangrijker, en de komende jaren wellicht nog meer. Ze maken het gemakkelijker om rekruteringsadvertenties te verspreiden en om directer te communiceren met kandidaten.

4. Werknemerstevredenheid

Welzijn op het werk is een andere grote uitdaging voor bedrijven. Werknemers hechten steeds meer belang aan een gezonde werkomgeving. Het aanbieden van een aantrekkelijk salaris is niet langer voldoende om werknemers te behouden.

De HR-manager moet dus goed naar zijn werknemers luisteren en waken over hun welzijn en levenskwaliteit op het werk. Medewerkers die zich goed voelen op hun werkplek, zullen veel productiever en bekwamer zijn, en betere resultaten behalen. Een goede werksfeer vermindert ook het risico op burn-out en personeelsverloop.

De uitdagingen voor HR in het bedrijfsleven evolueren voortdurend. Vandaag staat HR voor nieuwe uitdagingen om de goede werking van het bedrijf te verzekeren. In het bijzonder moet het in zijn strategie rekening houden met marktinnovaties, en zorgen voor het welzijn van zijn werknemers.

Door deze uitdagingen met succes aan te gaan, kan de HR-manager de productiviteit en loyaliteit van zijn werknemers significant verbeteren. Dit alles heeft ook een impact op de employer branding en dus op de kans om nieuw talent aan te trekken en competitief te blijven op de arbeidsmarkt.

Geschiedenis

In de loop der eeuwen heeft personeelsbeleid zich steeds ontwikkeld. Personeelsbeleid wordt met name bepaald door de concrete omstandigheden en vraagstukken waarmee arbeidsorganisaties in een bepaalde periode geconfronteerd worden. De ontwikkeling van personeelsbeleid volgt de politieke, technologische, maatschappelijke en economische ontwikkelingen. In (onder andere) Nederland en België kan de volgende opeenvolging van theorieën en ideeën herkend worden:

paternalisme (ca. 1865, pre-industriële revolutie). Deze tijd kenmerkt zich door:
de mens is een onmondig wezen dat beschermd dient te worden;
weinig oog voor sociale aspecten;
werknemer krijgt geen eigen verantwoordelijkheden;
werkgever waakt over zijn werknemer door middel van woningbouw, sociale- en geneeskundige zorg;
werknemer is eigendom van de werkgever;
wisselende arbeidsomstandigheden en willekeur wegens het ontbreken van duidelijke criteria.
wetenschappelijke bedrijfsvoering (ca. 1910, Bijvoorbeeld: Ford). Deze tijd kenmerkt zich door:
ver doorgevoerde taaksplitsing;
scheiding van uitvoerende en beheersmatige werkzaamheden;
wetenschappelijk berekende werkmethodes;
veel controle van bovenaf;
werknemer wordt gezien als verlengstuk van de machine;
hard werken, maar minder willekeur door de komst van de (machine)bureaucratie.
human relations (ca. 1945). Deze tijd kenmerkt zich door:
men ontdekte het belang van de sociale relaties tussen mensen;
geef de werknemer aandacht;
erkenning van informele relaties en groepen;
mensen werken niet alleen maar voor geld.
revisionisme (ca. 1950). Er wordt evenwicht gezocht tussen de humanrelationsstroming en de wetenschappelijke-bedrijfsvoeringsmethode. Deze tijd kenmerkt zich door:
aandacht voor alternatieve vormen van arbeidsindeling/ werkstructurering;
scheiding tussen denken en doen vervalt;
alles wat met personeel te maken heeft komt bij personeelszaken terecht;
meer aandacht voor medezeggenschap;
het besef dat personeelsbeleid belangrijk is.
institutionalisme (ca. 1970). Deze tijd kenmerkt zich door:
economische groei;
bedrijven worden instituten (multinationals);
maatschappelijke verantwoording;
sterke medezeggenschap;
hippies (afzetten tegen de wereld).
contigentiefase (ca. 1980). Deze tijd kenmerkt zich door:
economische crisis;
flexibiliteit: snel inspelen op veranderingen (tijdelijk dienstverband + flexwerkers).
humanresourcesmanagement (vanaf de jaren 90). Deze tijd kenmerkt zich door:
personeelsbeleid terug naar de lijn (managers/teamleiders).
In velerlei opzichten lopen de ontwikkelingen in Nederland en België achter op eerder geïndustrialiseerde landen zoals de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk. Dat betekent dat sommige ideeën die daar werden geboren, met enige vertraging in Nederland en België invoering vonden.

Vóór circa 1870 is er eigenlijk geen sprake van personeelsbeleid. In de periode vóór 1870 vond arbeid in Nederland en België voornamelijk plaats in kleinschalige productiebedrijven of thuis. Deze arbeid was voornamelijk ambachtelijk van aard. Kenmerken van deze arbeidsrelatie waren:

De werknemer kent een grote mate van autonomie in zijn werk;
De werknemer kan zelf zijn werkmethoden bepalen;
De werknemer beheerst het productieproces in zijn totaliteit;
De relatie werkgever-werknemer heeft een meester-gezelkarakter:
De meester neemt de volledige verantwoordelijkheid voor zijn ondergeschikte;
De gezel onderschikt zich volledig;
De relatie wordt beheerst door traditionele normen, zonder dat deze van buitenaf afgedwongen worden.
Aandachtsgebieden
Aandachtsgebieden van personeelsbeleid zijn onder andere:

Instroom van personeel (werving en selectie)
Uitstroom van personeel (ontslag)
Functiemanagement (functiebeschrijvingen, functiewaardering)
Ontwikkeling van personeel (o.a. functioneringsgesprekken, personeelsbeoordeling, opleidingen, competentiemanagement)
Kaderontwikkeling
Beloningsbeleid en arbeidsvoorwaardenbeleid
Arbeidsomstandigheden
Verzuimbegeleiding en gezondheidsbeleid

HR-beleid opstellen

HR-beleid staat uiteraard niet op zichzelf. Het is een vertaalslag van het HR-gedeelte van de organisatiestrategie. Veel organisatie hebben een strategisch beleid met een missie en een visie geformuleerd:

De missie en visie geven de koers ofwel de principiële basis van een organisatie weer.
De strategie geeft weer wat moet worden bereikt en hoe dat kan worden gerealiseerd.
Een strategie ontstaat na uitgebreide interne en externe analyses die op gestructureerde wijze worden uitgevoerd. Het formuleren en onderbouwen van een missie, visie en organisatiestrategie is de verantwoordelijkheid van het hoogste management. Daarbij is de inbreng van de onderliggende managementlagen en HR tijdens het proces van visie- en strategievorming van belang.

Uiteindelijk zijn de organisatiestrategie en organisatiedoelen terug te zien in een HR-strategie. In de ideale situatie is er een wisselwerking tussen organisatie- en HR-strategie.

Bij het vertalen van de organisatiestrategie naar HR-strategie is een aantal stappen te onderscheiden:

Het kennen van de business, de strategie en de doelen van de eigen organisatie
Formuleren visie op HR
Formuleren HR strategie
Vertaling HR-strategie naar HR-jaarplan/HR-actieplan
Uitvoering en evaluatie
Het stappenplan Opstellen strategisch HR-beleid
Stappenplannen
Opstellen strategisch HR-beleid
kunt u gebruiken bij het vertalen van de organisatiestrategie naar HR-strategie en HR-doelen.

Het kennen van de business, de strategie en de doelen van de eigen organisatie
De organisatiestrategie vormt de basis van de HR-strategie. HR moet dus goed op de hoogte zijn van deze strategie en van de visie en de missie
Kennisdocumenten
Strategisch HR-beleid
van de organisatie, om deze te laten terugkomen in het HR-beleid.

Bij de totstandkoming van de HR-strategie staan twee vragen centraal:

Kan de interne organisatie de gestelde doelen behalen?
Hoe kan HR bijdragen aan het succes van de organisatie en haar werknemers?’
Om deze vragen te kunnen beantwoorden, moet u als HR weten wat er speelt binnen de organisatie, wat de sterke en zwakke punten zijn van de organisatie, hoe processen zijn georganiseerd, welke keuzes zijn gemaakt, welke doelen zijn gesteld en op welke wijze deze doelen moeten worden gerealiseerd. Met deze kennis kunt u het HR-beleid onderbouwen. Het zorgt er ook voor dat HR wordt ervaren als gesprekspartner die een actieve bijdrage levert aan het succes van de organisatie en haar werknemers. In een ideale situatie is HR als businesspartner bij de totstandkoming van de organisatiestrategie betrokken.

Formuleren visie op HR
Met kennis van de organisatiestrategie, visie en missie kan specifiek geformuleerd worden waar HR binnen deze kaders voor staat. Wat is de visie van de organisatie op HR? Hoe wil de organisatie zich profileren richting (toekomstige) werknemers? Welke rol vervult de afdeling HR en wat is de rol van het lijnmanagement?

Deze stap helpt om verwachtingen tussen het management en HR te managen. Het schept duidelijkheid over het ‘hogere’ doel van HR en de rolverdeling tussen management en HR. Daarnaast is het de basis voor de employer branding.

Formuleren HR-strategie
Bij deze stap formuleert HR hoe de interne organisatie de gestelde doelen kan behalen en hoe HR kan bijdragen aan het succes van de organisatie en haar werknemers.

Met de interne organisatie wordt gedoeld op de kwantitatieve en kwalitatieve samenstelling van het personeelsbestand, de organisatiestructuur en -cultuur, managementstijl en systemen. Wat zijn de sterke en zwakke punten van de interne organisatie? Wat zijn de kritische succesfactoren? In welke punten moet worden geïnvesteerd? Over het algemeen gebeurt dit door een analyse van de bestaande situatie, een omgevingsanalyse en een interne analyse. Hiervoor zijn verschillende modellen ontwikkeld die zich richten op in- en externe analyses of een combinatie daarvan, zoals de SWOT-analyse
Kennisdocumenten
Modellen voor in- en externe analyse
.

Op basis van de sterke en zwakke punten of kritische succesfactoren kunnen de belangrijkste HR-thema’s worden benoemd. Deze thema’s kunnen gericht zijn op:

organisatieontwikkeling en verandertrajecten, zoals cultuurverandering, medewerker- en leiderschapsontwikkeling, performance management.
de personele bezetting (kwantitatief en/of kwalitatief);
de organisatie- en functiestructuur;
beloningsbeleid en arbeidsvoorwaarden;
instroom- en introductiebeleid;
interne HR-processen zoals professionalisering afdeling HR, outsourcing.
Afhankelijk van de gemaakte keuzes kunnen HR-instrumenten of HR-processen worden aangepast of nieuw geïntroduceerd.

Voor het bepalen van kritische succesfactoren, HR-thema’s en HR-doelen kunnen de bekende analyse- en managementmodellen een handig hulpmiddel zijn. Een van de modellen, het 7sModel van McKinsey, werken we hier uit.

7S model McKinsey
Het 7S model van McKinsey brengt zeven factoren van de interne omgeving in kaart, evanals de samenhang tussen deze factoren. Een wijziging in een van de zeven factoren is mogelijk van invloed op de andere factoren. Door integraal op de zeven factoren te sturen, beïnvloedt u het succes van een organisatie. De zeven factoren zijn:

strategie: strategische doelen van de organisatie;
structuur: de organisatiestructuur en afspraken over taakverdeling en verantwoordelijkheden;
systemen: de processen en systemen binnen een organisatie;
shared values: organisatiecultuur, gedeelde waarden en normen;
managementstijl (style): stijl van leidinggeven;
personeel (staff): de werknemers (kennis, beloning, beoordeling, motivatie et cetera);
sleutelvaardigheden en competenties (skills) van werknemers of de organisatie als geheel.
Een ander model dat u kunt gebruiktenbij het strategisch HR-beleid is de HR Scorecard, een verfijning van de Balanced Scorecard
Kennisdocumenten
Balanced Scorecard
, specifiek voor de HR-afdeling. Net als de Balanced Scorecard is de HR Scorecard een meetsysteem. Het meet het effect van HR-activiteiten op de realisatie van de ondernemingsstrategie.

Een belangrijk element van deze HR Scorecard is de HR strategiekaart. Er bestaan meerdere versies van zo’n strategiekaart. Maar de basis is hetzelfde als bij de Balanced Scorecard
Kennisdocumenten
HR-scorecard
: de perspectieven financieel, (interne) klant, processen en leren en groei.

Vertaling HR-strategie naar HR-jaarplan/HR-actieplan
Als de HR-thema’s en langeretermijndoelen zijn bepaald, is het van belang dat wordt bepaald en vastgelegd hoe deze doelen worden gerealiseerd. Bij deze stap vindt de vertaalslag naar het HR-jaarplan of HR-actieplan plaats. Hierbij worden concrete en meetbare doelen
Praktijkvragen
SMART doelen stellen
voor de korte termijn – veelal een jaar – gesteld. Hierbij worden bij elk doel duidelijk de actienemers benoemd. Afhankelijk van het gestelde doel kan de realisatie alleen bij HR liggen of zijn het lijnmanagement en HR gezamenlijk verantwoordelijk voor realisatie. Wanneer dat laatste het geval is, is het van belang dat lijnmanagers worden beoordeeld op de uitvoering van hun ‘HR-taken’.

Voorbeeld
HR kan een nieuwe systematiek voor het functionering en beoordelen van werknemers ontwikkelen die erop gericht is de resultaatgerichtheid van de organisatie te vergroten. De leidinggevenden voeren de gesprekken en bepalen daarmee in belangrijke mate het succes van de nieuwe systematiek. Leidinggevenden kunnen worden beoordeeld op het aantal gevoerde gesprekken en de kwaliteit van de gemaakte afspraken. HR kan worden beoordeeld op het proces, de systematiek en de geleverde ondersteuning (coaching leidinggevenden en de kwaliteit daarvan).

Uitvoering en evaluatie HR-beleid
Om ervoor te zorgen dat de plannen ook daadwerkelijk worden uitgevoerd en het gewenste resultaat opleveren, is het van belang dat u de voortgang periodiek meet en bespreekt in het managementteam. Waar nodig kan dan worden bijgestuurd. Stel het plan bij, eventueel naar aanleiding van strategische wijzigingen.

Kosten en baten van strategisch HR-beleid
Aan het opstellen en uitvoeren van strategisch HR-beleid zijn kosten, in middelen en tijd, verbonden. Aan de andere kant levert het de organisatie ook iets op. Het is van belang om dat laatste goed inzichtelijk te maken om de bijdrage van HR aan de business inzichtelijk te laten zijn. Als het gaat om kosten: bij grote investeringen kan het waardevol zijn om deze aan de hand van een businesscase te onderbouwen. Hierdoor wordt niet alleen inzichtelijk wat iets kost, maar juist ook wat de investering oplevert.

Voorbeeld
Aanpassing van het verzuimbeleid kost geld doordat er extra ondersteuning wordt ingehuurd bij de arbodienst op het gebied van verzuimpreventie en -reductie. Deze investering wordt echter terugverdiend door de daling van het verzuim met x%.

Tot slot nog een paar eenvoudige vragen die iedere HR-afdeling zich kan stellen wanneer de HR-thema’s zijn benoemd en de HR-strategie verder vorm krijgt:

START – Wat doen we nog niet van de zaken die de organisatie wel nodig heeft?
STOP – Waar moeten we mee stoppen, omdat het geen toegevoegde waarde heeft?
CONTINUEREN – Wat doen we op dit moment al ter ondersteuning van de organisatiestrategie?