Het belang van feedback geven en erkenning.

2020/05/07 – Feedback geven: Het was intussen 6 weken dat Chris zijn nieuwe job had aangenomen bij de klantendienst van een IT-bedrijf. De eerste dagen waren leuk: Nieuwe collega’s leren kennen, de systemen onder de knie krijgen en beseffen dat 30 minuten op de trein ideaal is om eindelijk aan dat boek te beginnen.

Na die eerste dagen viel Chris in de gewoonten die al aanwezig waren in het team: rookpauzes, buiten kantoor lunchen op vrijdag en elke eerste donderdag van de maand een avondactiviteit met het bedrijf.

Hij had aangegeven dat kwaliteit belangrijk was. Dat hij het belangrijk vond dat de klant echt geholpen wordt. “Ik ben een allemansvriend” had hij gezegd. Maar na die eerste paar dagen is het voor Chris niet meer duidelijk of hij het nog wel goed doet.

Het belang van de erkenning van werknemers kan niet worden onderschat. Volgens een studie van Gallup uit 2016 zullen werknemers die zich niet voldoende erkend voelen, twee keer zoveel kans hebben om binnen een jaar te stoppen met werken. Het erkennen van goed werk kan zo eenvoudig zijn als een handgeschreven bedankje of een publieke toejuiching – wat het een goedkope optie maakt in vergelijking met bonussen en andere stimulansen die worden gebruikt om werknemers te behouden. Maar hoe weet je of jouw initiatieven voor erkenning effectief zullen zijn? De beste plaats om te beginnen is het begrijpen van de psychologische impact die feedback heeft op werknemers.

Waarom feedback moet gaan over de prestaties en het grotere geheel.

Organisatiepsychologen Hackman & Oldham benadrukten in 1976 het belang van feedback als onderdeel van de Job. Het Characteristics Model – een vijfdelig (variatie in vaardigheden – identificatie met de taken – Impact van de taken – Autonomie – Feedback) kader voor het creëren van de perfecte functie. In het model schetsen ze specifiek dat feedback werknemers leert hoe effectief ze op het werk zijn. Volgens hen is feedback nodig in een rol, omdat het ons in staat stelt om te weten hoe goed we het doen tegen de verwachtingen in, wat het gevoel van tevredenheid en competentie bevordert.

Op dezelfde manier heeft Deci & Ryan’s zelfdeterminationtheorie – een studie uit 1985 over de motivatie van de mens – een gevoel van bekwaamheid vastgesteld als een fundamentele menselijke behoefte die nodig is om ons te motiveren om een taak op ons te nemen. Naast competentie benadrukte Deci & Ryan ook de psychologische behoefte aan “verwantschap” – een begrip van hoe een taak bijdraagt tot een groter geheel en de impact ervan op anderen.

Sociale omgang

Regelmatige interactie met onze managers en collega’s kan ons gevoel van verbondenheid versterken omdat het ons helpt om ons meer vertrouwen te krijgen in onze relaties binnen de organisatie. Hetzelfde onderzoek van Gallup uit 2016 stelt dat de meest gedenkwaardige feedback rechtstreeks van de manager van een medewerker komt. Door de context erbij te vertellen en duidelijk te maken waarom iets goed/niet goed is zorgt voor een duidelijk beeld bij de werknemer.

Hoewel het leuk is om te horen dat je goed werk hebt verricht van anderen, is het van vitaal belang dat mensen begrijpen wat ze goed hebben gedaan, zodat ze over de feedback kunnen nadenken en in de toekomst hetzelfde soort werk kunnen blijven doen. Het is veel gemakkelijker om dit soort feedback op het moment zelf te geven dan het ophalen van specifieke voorbeelden aan het eind van het jaar. Veel organisaties vertrouwen nog steeds op jaarlijkse reviews en prestatiebeoordelingen als hun belangrijkste vorm van feedback, maar feedback op het moment zelf maakt erkenning relevanter en actiever, terwijl ook de positieve effecten worden versterkt. De laatste tijd is het tij zo ver gekeerd tegen het jaarlijkse overzicht in dat bedrijven als Adobe, Microsoft, IBM en Deloitte allemaal zijn overgestapt op een meer frequente terugkoppelingsaanpak.

De vraag bij feedback is steeds dezelfde: Wat probeer je te bereiken? Werknemers horen liever hoe ze het nog beter kunnen doen, dan niet te horen hoe goed ze het doen.

Feedback geven

Feedback is een boodschap over het gedrag of de prestaties van een ander. Feedback is onmisbaar als je met anderen samenwerkt. Je moet zo nu en dan kunnen zeggen dat het werk van de ander niet in orde is, of juist heel erg goed is. Je stuurt elkaar bij door commentaar te geven. Wie feedback geeft, kan ook feedback terug verwachten. Dat is soms onprettig, maar je leert ermee leven, als iedereen zich aan de regels houdt. Geef je leiding, dan is het voor jou extra belangrijk dat je feedback leert geven. Bij elke stijl van leidinggeven pas je feedback vaak toe.

Feedback kan positief en negatief zijn
Je denkt bij feedback meteen dat het om iets vervelends gaat, maar feedback geven is ook welgemeende en gerichte complimenten uitdelen. Mensen leren vaak veel meer van duidelijk commentaar op werk dat ze goed hebben gedaan, dan van kritiek op fouten. Positieve feedback is heel motiverend. Je kunt de ander bijvoorbeeld vragen of je in de toekomst nog meer van hetzelfde gedrag mag zien. Daarmee is feedback geven een goede techniek om anderen te beïnvloeden.

Negatieve feedback geven is moeilijk
Vaak loop je je weken te ergeren aan het gedrag van je collega, terwijl hij zich van geen kwaad bewust is. Hij wil best proberen op te houden met fluiten of zingen en hij wil best een keer koffie voor je halen, als hij maar weet dat je dat wilt! Met goed geplaatste feedback op het goede moment ruim je veel misverstanden uit de weg. Waarom is het zo moeilijk om soepel om te gaan met feedback geven?

Onzekerheid
Wie feedback moet geven is vaak onzeker. Je vraagt je af:

Heb ik het wel goed gezien?
Is het ‘normaal’ dat ik me hieraan erger?
En wat stoort me nu precies?
Wat vind ik nu verkeerd aan zijn werk?
Mág ik hier wel iets van zeggen?
Waarom wil ik er iets van zeggen?
Wat wil ik daarmee bereiken?
Hoe kan ik het zeggen zonder dat hij boos wordt?
Kunnen we na het gesprek nog wel leuk samenwerken?
Dit zijn allemaal vragen die jezelf inderdaad moet stellen voordat je feedback geeft. Goede feedback vereist even tijd om na te denken.

Als je het antwoord scherp hebt, probeer je de kritiek zó te brengen dat je gesprekspartner hem begrijpt. Helder geformuleerd en neutraal, zonder beschuldigingen. Er is een formule voor die je daarbij helpt. Hij bestaat uit maar liefst zeven stappen. Als je deze volgt is het voor de ander makkelijker om rustig jouw feedback te ontvangen.

Formule voor het geven van feedback
1. Beschrijf veranderbaar gedrag

2. Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat je zelf hebt gezien of gehoord

3. Gebruik een ik-boodschap

4. Geef aan welk effect dat gedrag op je heeft

5. Laat je gesprekspartner reageren

6. Vraag om het gewenste gedrag

7. Verken samen oplossingen of achtergronden

1. Beschrijf veranderbaar gedrag
Je geeft altijd feedback op iets wat iemand gedaan heeft en niet op hoe hij is. Het heeft weinig zin om tegen iemand te zeggen dat ze altijd zo zit te stotteren, want daar kan ze waarschijnlijk weinig aan doen. Beschrijf alleen gedrag dat iemand kan veranderen. Als iemand tijdens een vergadering zo zacht praat dat jij het niet kunt horen, kun je daar iets van zeggen. Een rapport waarin belangrijke informatie ontbreekt, kan herschreven worden.

Kan de ander het gedrag, of het stuk werk dat hij heeft gedaan, veranderen?
2. Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat je zelf hebt gezien of gehoord
Feedback waarin de woorden ‘altijd’ of ‘overal’ of ‘nooit’ in voorkomen, slaat de plank mis. Als iemand tegen jou zegt:

“Jij komt altijd te laat op zakelijke afspraken.”

Kun jij heel makkelijk zeggen:

“Nee hoor, gisteren was ik een kwartier te vroeg en moest ik op jou wachten.”

Zo loopt de feedback uit op een welles-nietes-ruzie. Terwijl je collega waarschijnlijk baalde van die ene keer dat je op die hele belangrijke afspraak te laat kwam, terwijl je best een trein eerder had kunnen nemen. Je collega moet dus zeggen:

“Ik wil even terugkomen op de afspraak die we gisteren hadden met onze belangrijke klant X. De klant en ik moesten een kwartier op je wachten.”

Zo is de feedback concreet (een kwartier!) en specifiek (gisteren met klant X).

Een extra regel is dat je het zélf gezien of gehoord moet hebben. Met feedback die je baseert op geklets of eerlijke vertrouwelijke informatie van anderen maak je meer kapot dan je lief is. Je beschadigt het vertrouwen van je bron. De andere kan het ontkennen en wil meteen weten wie dat dan gezegd heeft.

Kun je precies beschrijven welk gedrag je heeft gestoord?
Heb je dat zelf gezien?
3. Gebruik een ik-boodschap
Een ik-boodschap is: “Ik kan me niet concentreren als ik je hard hoor praten.”

Een jij-boodschap is: “Jij praat te hard.”

Een jij-boodschap zegt: jij doet iets fout. Een ik-boodschap zegt: ik zou het graag anders zien. Kunnen we het daar over hebben? Een ik-boodschap nodigt je gesprekspartner uit om begrip op te brengen voor jouw kant van de zaak. Door een jij-boodschap schiet de ander meteen in de verdediging, en gooit er in het ergste geval nog een ‘jij-bak’ overheen: “Jij bent een overgevoelig watje!”

Kun je een feedbackzin bedenken die met ‘ik’ begint?
4. Geef aan welk effect het gedrag van de ander op je heeft
Laat je gevoel spreken. Dat gaat al veel makkelijker als je een ik-boodschap geeft. Het gaat er immers niet om wat die ander nu precies heeft gedaan of nagelaten, maar jij hebt problemen met de gevolgen ervan. Je kunt je niet concentreren, jij maakt je zorgen omdat de klant een kwartier moet wachten, je kunt je eigen planning niet halen, je voelt je niet gewaardeerd, je wilt weten waar de ander nu precies mee bezig is. Kortom, jij hebt iets nodig van de ander en dat moet je kunnen benoemen. Want die ander moet dat weten om empathie te kunnen voelen voor jou en je feedback.

“Doordat je voor de derde keer te laat kwam, kreeg ik het gevoel dat je het project niet serieus neemt. Daardoor ga ik twijfelen of ik je wel bij het vervolg wil betrekken. Bovendien moest ik me in bochten wringen om te voorkomen dat de klant zou vertrekken. Ik schaamde me.”

Je kunt dus prima zeggen welke gedachten het gedrag van de ander bij jou oproept. Zo kan je collega zich in jouw gevoelens inleven. Maar hier kun je in doorschieten. Je hoeft er niet bij te zeggen:

“Ben je te lui om je bed uit te komen?”

“Denk je dat we dit jaar al genoeg omzet gemaakt hebben?”

“Dacht je dat ik het ook wel alleen kon?”

Dit zijn allemaal zinloze interpretaties waarmee je de sfeer verpest. De ander komt vanzelf wel met een verklaring. En misschien is het nog een goede ook.

Kun je het gevolg van het gedrag op jou beschrijven, zonder beschuldigingen?
5. Laat je gesprekspartner reageren
Geef de ander de gelegenheid te reageren. Houd gewoon even je mond, hoe moeilijk dat ook kan zijn in je opwinding. Vraag of de ander je heeft begrepen en of hij zich het voorval hetzelfde herinnert als jij. Is dat niet het geval, licht je boodschap dan toe met aanvullende voorbeelden. Durf om een reactie te vragen: “Begrijp je wat ik bedoel?”

Ben je bereid om naar de reactie van de ander te luisteren?
6. Vraag om het gewenste gedrag
Je wilt graag dat de ander zijn gedrag verandert. Help hem daarbij door duidelijk te zeggen hoe je het dan wilt: “Ik zou het fijn vinden om samen naar zakelijke afspraken te gaan, zodat we vooraf een rolverdeling en gespreksstrategie kunnen afspreken. Dan ga ik met meer vertrouwen het gesprek in.”

Kun je duidelijk vragen wat je van de ander wilt?
7. Verken oorzaken en oplossingen
Als je gesprekspartner het met je eens is dat zijn gedrag moet veranderen, of dat hij zijn werk moet herzien, kun je gaan praten over oorzaken en oplossingen. Neem de tijd om te analyseren. Stel open vragen om te verkennen wat de oorzaken van zijn gedrag zijn (huilbaby, onberekenbare auto, onzekerheid over zijn kwaliteiten en een poging om van het project af te komen, angst voor de klant). Zo geef je de ander de ruimte om zijn gedrag toe te lichten. Vul niet in wat je dénkt dat de ander bedoelt. Maak duidelijk dat je de ander graag wil helpen waar nodig.

Ga jouw oplossing niet opleggen: “Zo mooi dat je het me eens bent, dan lijkt het mij het beste dat jij het project uitstapt.” Je hebt samen een probleem, dus zoek je sámen naar oplossingen. Je gesprekspartner voelt zich medeverantwoordelijk als je hem zelf vraagt met voorstellen te komen en zal zich ervoor inzetten afspraken in te lossen.

In deze fase komt het erop aan actief te luisteren. Wat je gesprekspartner zegt biedt immers aanknopingspunten om tot een oplossing te komen. Je kunt natuurlijk pas deze laatste fase van het gesprek starten als de ander je feedback een beetje heeft laten ‘indalen’. Als hij geëmotioneerd is, kun je beter een afspraak maken om de volgende dag verder te praten. Ook moet de ander de feedback accepteren. Als hij je feedback onzin blijft vinden, zal je eerst de vorige stappen nóg een keer langs moeten lopen.

Ben je leidinggevende, dan heb je het makkelijker én moeilijker. Makkelijker, omdat je een opdracht kunt geven als het niet op een andere manier lukt. Moeilijker, omdat de eisen die aan feedback van een leidinggevende worden gesteld, hoger zijn. Ben je ‘gewoon collega’s’ dan zal je het van je overtuigingskracht moeten hebben.

Ben je bereid om samen met de ander aan oplossingen te werken?
Als je op deze manier feedback geeft, moet het lukken de ander ervan te overtuigen dat hij zijn gedrag moet veranderen.

Nog enkele tips tot slot:
Wacht tot je ergste woede of schrik gezakt is en ga dan pas een feedbackgesprek beginnen.
Maar wacht niet zo lang tot de ander is vergeten waar je het over hebt.
Loop de bovenstaande vragen langs en schrijf de antwoorden op als voorbereiding.
Neem de ander apart en geef de feedback op een rustige plek (niet in de kantine waar je collega’s zitten te lunchen).
Beroepen waarin feedback geven belangrijk is
In elk beroep is feedback belangrijk, maar er zijn een paar beroepen waarbij feedback geven één van je hoofdtaken is. Daarbij kun je denken aan:

Trainer bedrijfsopleidingen: je geeft je cursisten voortdurend feedback op hun prestaties in de oefeningen die je hen laat doen.
Consultant: je geeft feedback aan leidinggevenden in een organisatie op de cultuur of op de manier waarop ze het werk doen.
Office manager: je hebt de leiding over een team administratief medewerkers van wie je het werk moet controleren en die je moet coachen.
Redacteur en uitgever: je geeft voortdurend commentaar op teksten die auteurs aanleveren. Dat moet je op een duidelijke én vriendelijke manier doen, zodat ze voor je willen blijven werken.
Personeelsadviseur: je voert regelmatig feedbackgesprekken met medewerkers die tegen moeilijkheden aanlopen in hun functioneren. En je hebt ook de schone taak om leidinggevenden feedback te geven op hun omgang met hun medewerkers.
Hoe toon je bij een sollicitatie aan dat je feedback kunt geven?
Je solliciteert op een functie als projectleider. ‘Feedback geven’ is een van je persoonlijke vaardigheden, zo staat in de vacaturetekst. Je vraag je af wat ze daarmee bedoelen. Om je teamleden te motiveren en om hun gedrag bij te sturen, is het belangrijk dat je je kunt uitspreken over gewenst en ongewenst gedrag.

In je vrije tijd ben je coach van een basketbalteam dat op subtopniveau speelt. Komt een speler te laat op de training of doet hij niet zijn best, dan ga je met hem in gesprek om de reden hiervan te achterhalen en hem te vragen herhaling te voorkomen. Daarnaast geef je een speler ook een compliment als hij een oefening goed uitvoert of zich tijdens een training helemaal heeft gegeven.

Dit verwerk je in je brief en je zorgt ervoor dat je tijdens je gesprek een aantal voorbeelden volgens de STAR-methode paraat hebt.

Andere voorbeelden
Trainer bedrijfsopleidingen: Feedback geven is maatwerk. Is iemand wat onzeker, dan zul je eerst zijn zelfvertrouwen moeten opvijzelen om hem te stimuleren tot leren. Je geeft hem in dat geval bijvoorbeeld een compliment voor iets wat hij goed doet en wat hij van zichzelf (nog) niet weet. Blaakt een cursusdeelnemer van zelfvertrouwen, dan geef je hem naast een compliment, ook enkele tips voor effectiever gedrag.
Uitgever: Ik geef vaak commentaar op de teksten die auteurs aanleveren. Dat doe ik wel op een duidelijke én vriendelijke manier, zodat ze voor mij willen blijven werken. De meeste auteurs waarderen het. Vaak krijg ik dan te horen dat een artikel door mijn opmerkingen beter is geworden.
Voorbeelden van vragen over feedback geven tijdens het sollicitatiegesprek:

Beschrijf eens een situatie waarin je feedback hebt gegeven over een fout die een ander had gemaakt. Wat hebt je gezegd en wat was de reactie van de ander?
Geef een voorbeeld van een situatie waarin jouw feedback niet het gewenste resultaat had. Wat heb jij gezegd en hoe reageerde de ander? Wat had je anders kunnen doen?
Aanbevolen boeken
Een goed feedbackgesprek. Tussen kritiek en compliment, Wilma Menko, ThiemeMeulenhoff. Een beknopt en heel toegankelijk boekje met stap-voor-stap uitleg, veel voorbeelden en oefeningen.
Succesvol coachen, John Whitmore, Nelissen. Niet alleen leidinggevenden coachen. Je coacht ook je collega’s als je hen feedback geeft. Wie wil weten hoe je feedback toepast bij coaching, leest dit boek. Het bevat een goed hoofdstuk over feedback en beoordeling.
Aanbevolen websites
Feedback leert je veel over jezelf en over je manier van communiceren. Het JOHARI-venster is een inzichtelijk model voor de rol van feedback in dit leerproces. Je kunt hier testen hoe jij feedback geeft en ontvangt.
Feedback speelt een heel belangrijke rol bij motivatie. Als je een taak uitvoert heb je feedback nodig om te beoordelen hoe je het hebt gedaan. Om zelf gemotiveerd te blijven, moet je soms om feedback vragen. Volg daarom even een korte cursus motiveren.
Loopt de samenwerking met je baas niet lekker? Ook dan komt het aan op je feedbackvaardigheden.