Mijn loon : hoe gebruik je beloningen als motivator?

Mijn loon : hoe gebruik je beloningen als motivator?2020/05/28 –

Mijn loonMijn loon: Beloningen zijn een faire compensatie voor de geleverde inspanningen. Het doel is om werknemers aan het bedrijf te binden. Maar beloningen zijn ook een extrinsieke motivator. Extrinsieke motivatoren (ook wel extralegale voordelen genoemd) worden onder meer gebruikt voor de keuze van werkgever. Althans, zo zou het moeten zijn volgens de werknemer. Een andere visie is dat beloningen, onder het mom van motivatie, veel te vaak misbruikt worden om de medewerker in bedwang te houden. Volgens onderzoeker Filip Janssens van de Hogeschool van Antwerpen zou het beloningsvermogen een intrinsieke motivator kunnen zijn. “Een intrinsieke motivator is iets wat de persoon gewoon doet, en niet omdat hij of zij het verdient of omdat er een bepaald loon aan hangt. Beloningen of extrinsieke motivatoren worden ook wel aangeboden door werkgevers om werknemers aan zich te binden of juist om een werknemer te selecteren die zelf al voor deze voordelen was gevallen. Dat is een simpel gegeven, maar voor de werknemer kan het ook een risicofactor zijn. Als je niet weet welke voordelen er zijn, hoe kan je die dan aanbieden? Dat vouwt natuurlijk ongelofelijk veel voordelen samen”, aldus Janssens.

Voortbouwend op het werk van Deci & Ryan hebben twee onderzoekers van de naam Fall & Roussel in 2013 het begrip “organisatorische rechtvaardigheid” gedefinieerd, wat de factoren die ten grondslag liggen aan de relatie tussen compensatie en autonome motivatie verder verklaart. De factoren zijn: de persoonlijke belangen, de organisatorische belangen en de verhouding tussen beloning en wettelijke eisen die binnen de organisatie kunnen worden gesteld.

Op dit moment is er nog geen uitwerking van het begrip “organisatorische rechtvaardigheid” in het wetenschappelijk onderzoek rondom dit onderwerp.

In de werking van gedragsregels en aanmaningen bij verschillende soorten organisaties (stelselmatig functionerende organisaties, overlegkader volgens de variabele stelsels, omzetten van stelselmatige processen naar transactiegerichte systemen) wordt relatief vaak ingegaan op het verband tussen beloning en autonome motivatie. Over het algemeen zijn beloningen meer verantwoordelijk voor autonome motivatie. De werknemer die niet wordt beïnvloed door beloningen is minder afhankelijk van het werk zelf, en minder afhankelijk van leidinggevende, verbondenheid en sturing.

De extrinsieke motivator is een pakket van extralegale vergoedingen, zoals vakantie-uren, werktijden en gedeeltelijke onbelaste reiskosten. Deze boeken deels niet als kostprijs in de jaarresultaten of middel om concurrentiepositie te handhaven. Gevolg is dat ze opnieuw worden uitgeven aan werknemers onder het mom van beloningspakket.

Volgens Fall & Roussel worden beloningen op drie belangrijke gebieden als eerlijk beschouwd om effectief te zijn:

1) Inspanning
Hoeveel impact heeft de inspanning die we doen op het grotere plaatje binnen de organisatie?
2) Proces
Het besluitvormingsproces rond compensatie is onbevooroordeeld.
3) Interpersoonlijk
We worden op een eerlijke en respectvolle manier behandeld door gezagsdragers.

Als een van deze gebieden als oneerlijk wordt ervaren, dan kan de psychologische spanning die het veroorzaakt leiden tot minder inspanning en zelfs pogingen om het enthousiasme van anderen te saboteren. Het is dus belangrijk dat werknemers ervaren dat er een beweeglijkheid in compensaties is, aangepast aan de vraag of de werknemer zelf bereid is om extra inspanningen te doen.
Een goede indruk bij deze keuze kunnen we vinden door het kijken naar het aantal geëtaleerde compensatie-pakketten (werkgever en werknemer tellen alle extralegale voordelen op). Daaruit blijkt dat relatief veel werknemers niet eens het gevoel hebben dat de compensatie ze een rechtvaardig voordeel oplevert.
Toch is er ook een concurrentie-aspect te vinden in beloningen als compensaties. Werknemers zullen meer geïnteresseerd zijn in het bedrijf wanneer zij kunnen meeprofiteren van de groei ervan.
Om te voorkomen dat de intrinsieke motivaties van een medewerker problematisch worden, hebben veel organisaties meestal een compensatie-prijs. Deze is echter moeilijk te stabiliseren en belangrijker dan de intrinsieke motivatie is het effect op de productiviteit.

Om te voorkomen dat het “de zwakke kanten” in het werknemersgedrag versterkt, wordt veelal een combinatie van compensaties en intrinsieke motivaties gebruikt.

De combinatie van extrinsiek en intrinsiek wordt ook wel het gedragspatroon genoemd. Een beloning kan dus zowel zowel een intrinsieke als een extrinsieke beloning genoemd worden, maar uit onderzoek blijkt dat mensen het meeste creatief zijn waarover ze achteraf geen rekening hoeven te houden met de vergoeding. Vergoeding gebeurt door middel van extrinsische motivaties of bonussen.

De extrinsieke motivatie kan bestaan uit werkgelegenheid en financiële compensaties. Deze vorm van extrinsieke motivatie is de meest voorkomende. Ook wijdere vergoedingen als een overstap naar een hoger salaris of promotie in rang of functie worden vaak aanvaard als extrinsische motivaties. Bij nieuwe medewerkers zijn er vaak de eerste twee jaar meer compensaties verbonden aan het nieuwe werk dan aan het oude.

Intrinsieke motivatie is een gedragspatroon waarvan we het bestaan al langer kennen, maar slechts in de laatste jaren een breder begrip hebben. Het gaat om de persoonlijke beloning die we onszelf geven voor onze activiteiten. Intrinsieke motivatie kan zowel bestaan uit uitwerking van intrinsische beloning (kortetermijn) als door middel van middel- of langere termijn extrinsische beloning (langere termijn). Intrinsieke motivatie is verder onderverdeeld in intrinsische motivatie, die het gaat om het beloningsgedrag van individuele mensen, en extrinsische motivaties, de aanvaarding van deze beloning door een groep.

Als je een aantal functies in de organisatie uitvoert, kan dit je extrinsische motivatie bepalen. Zo heb je in de groep de mogelijkheid om je naam te maken binnen een team. Dit kan bepalend zijn voor het overdragen van beloningsgedrag aan nieuwe medewerkers. Maak dan op deze manier jouw eigen gedrag bepalend voor je eigen beloning.

Motivatie vinden in sporadische en lukrake beloning

Uit onderzoek blijkt dat mensen meer gemotiveerd zijn wanneer de beloning nie direct gebonden is aan de prestatie. Wanneer we weten “als ik dit doe, dan krijg ik dat”, dan zouden we de inspanning enkel doen wanneer we de idee hebben iets te verliezen. Onze motivatie zou aangescherpt worden wanneer we lukraak kunnen beloond worden vanuit de idee “als er een beloning komt, wil ik niet de persoon zijn die er niet van kan meeprofiteren zonder mij er schuldig bij te voelen”.

Maar ook als je een beloning gebruikt die als extrinsieke motivatie kan fungeren, dan is er geen sprake van lukrake beloning of sporadische beloning. In de bestaande werkwijze wordt deze lukrake beloning in voorlopige zin op verschillende manieren geaccepteerd.

De groep waarvan we het gedragspatroon bepalen, is de “groep bij wie je hoog scoort”. In dat geval zal je extrinsieke motivatie niet alleen veranderen, maar eveneens je inspanning. Het kan ook betekenen dat je een groep bent die relatief weinig heeft om jouw beloning te kunnen controleren en men daarom vrij eerlijk wordt en dus geen intrinsieke motivatie koopt met jouw geld. Bij deze groep is er weinig compromis van beloning en zullen ze vooral van de vrijheid genieten zonder door hun omgeving gecontroleerd te worden.

Maar dit alles betekent niet dat extrinsieke beloningen altijd beter zijn dan intrinsieke motivaties. Er zijn ook vele situaties waarin het omgekeerde gebeurt.

Je extrinsieke motivatie bepaalt niet alleen hoe je inspanning er uitziet, maar ook je tijd en energie. Als de beloning niet voldoende is, dan zullen we ook minder inspanning leveren en kunnen we het wel van onze eigen groepje ‘intrinsieke motivatie’ compenseren.

De aanvaardbaarheid van een extrinsieke motivatie verschilt per groep binnen de organisatie. Sommige groepen zullen zoals de bedrijfsleiders meer geneigd zijn om een extrinsieke beloning te accepteren dan andere groepen binnen de organisatie, zoals de medewerkers.

Om dit te bepalen moet je nagaan welke afspraken er voor jou als werknemer zijn gemaakt over het ontvangen van beloningen.

De relatie tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie is niet altijd even duidelijk. Zo kan de extrinsieke beloning je intrinsieke motivatie verhogen, maar kan de intrinsieke beloning jouw extrinsische motivatie beïnvloeden. Het is daarom belangrijk dat een behoorlijke mate aan inspanning mogelijk is binnen de organisaties met behulp van intrinsieke motivaties.

Deze onderzoeksgegevens tonen aan dat iedere vorm van extrinsieke motivatie in principe effectief is voor het verhogen van de werknemersproductiviteit. Echter, extrinsieke beloning kan het effectieve gedrag (het liefst intrinsiek) beïnvloeden.

In de praktijk is een belofte van een beloning gezien als extrinsieke motivatie. Toch kan dit niet gelden als intrinsiek gedrag, omdat er voor deze groep weinig tijd en energie is om iets te doen dat niet op eigen invloed gebaseerd is. Het maakt niet uit wat we beloven of waarom we beloven, het belangrijkste is dat we onze medewerkers motiveren en dat zij werken aan hun intrinsieke motivatie en beloning.

Stel je voor dat je voor een vleesverwerkend bedrijf werkt en je vindt ecologie belangrijk. Je extrinsieke motivatie komt uit je loon en de mogelijke groei ervan door de groei van het bedrijf. Maar je instrinsieke motivatie, ook wel “hoe past dit bij mij?”, zal aangestuurd worden door de zaken waar je zelf achter kan staan. Bv hoe men omgaat met dierenleed en afvalverwerking. Of het bedrijf ook alternatieven ontwikkelt om de ecologische voetafdruk te verminderen, etc. Dit zijn misschien moeilijker meetbare items, maar ze liggen in de essentie van de werknemer.

Je intrinsieke motivatie bepaalt niet alleen hoe je inspanning er uitziet, maar ook je tijd en energie. Omdat deze actieve inspanning gemakkelijk is te berekenen, maakt het relatief moeilijker de mate van instandhouding van deze beloning te bepalen.

In de praktijk is een belofte van een beloning gezien als extrinsieke motivatie. Toch kan dit niet gelden als intrinsiek gedrag, omdat de groep binnen het bedrijf weinig tijd en energie heeft om iets te doen dat niet op eigen invloed gebaseerd is.

Er is een verschil tussen intrinsieke en extrinsieke motivaties. Maar ook als je je extra beloning verwerft door het leveren van intrinsieke beloning, zal deze beloning aanvaardbaar zijn.

Hoe mensen eerlijk te belonen?

Een van de snelste manieren om ervoor te zorgen dat mensen zich eerlijk beloond voelen, is door open gesprekken te beginnen over compensatie. Deze gesprekken bevatten een uitleg over de criteria waarmee rekening wordt gehouden bij het berekenen van de verloning, en hoe dit proces verloopt.

De meeste bedrijven bepalen de salarissen van werknemers door gebruik te maken van een combinatie van markttarieven, persoonlijke prestaties en de mate waarin die prestaties van invloed zijn op de basis van het bedrijf. Door dit openlijk te communiceren, krijgen mensen inzicht in de elementen die wel en niet onder hun controle zijn. Het is ook belangrijk om transparant te zijn over wat mensen kunnen doen om de volgende salarisschaal te bereiken, wat uw medewerkers iets te bieden heeft om naar te streven en een gevoel van zekerheid over hun positie in het bedrijf geeft.

Deze gesprekken kunnen één op één met de leidinggevenden plaatsvinden, of in de vorm van een informatiebijeenkomst die één keer per kwartaal in het hele bedrijf plaatsvindt. Hoe dan ook, beide initiatieven bieden ruimte voor een open discussie waarbij medewerkers hun vragen en zorgen uiten.

Deze openheid kan een effectieve manier zijn om conflicten te voorkomen die voortkomen uit de onduidelijke verhouding tussen inspanning en beloning. Deze bijeenkomsten kunnen bovendien worden gebruikt om medewerkers die niet goed functioneren duidelijk te maken dat er wat aan gedaan wordt. Dit kan voorkomen dat mensen tot de conclusie komen dat er geen redelijke compensatie is voor hun werk. Op die manier kunnen mensen zichzelf actief en eerlijk inzetten voor het bedrijf.

Het belangrijkste is dat werknemers een duidelijk gevoel overhouden aan de zakelijke relatie met het bedrijf, en dat ze weten waarom ze er zijn en waarom ze worden betaald.

Voor excellente prestaties kunnen hogere compensaties worden verstrekt dan normale prestaties in de onderneming zouden rechtvaardigen. Deze kan bestaan uit een bonus, vakantiedagen of wettelijk vastgelegde verhoging van het salaris.

Veel werkgevers werken met een transparant verloningsbeleid op basis van competenties, groeitraject, verantwoordelijkheden en toegevoegde waarde. Dit model werkt stimulerend voor werknemers die op zoek zijn naar impact, engagement, autonomie en gemeenschappelijke groei.

De maatschappij staat positief tegenover het idee dat werknemers een deel van hun salaris als maandelijkse betaling krijgen. Zoals zovelen hebben doorgaans mensen naast hun salaris een uitkering, pensioensplannen of spaargeld, en medische zorg wordt in de meeste landen compleet vergoed. De politiek zal in de meeste landen ook weinig moeite hebben met het idee van betaling op maat.

Het maakt dan ook niet uit dat een deel van de financiële compensatie afhankelijk is van de prestaties van het individu. Deze werknemers zijn steeds bewuster van hun beloning en hun eigen mogelijke risico’s. Dit kan bijdragen aan het op termijn verbeteren van de integriteit ervan.

Compensaties zijn een belangrijk instrument om mensen te motiveren een positief effect op te roepen op de organisatie.

Hoe wordt verloning bepaald?

De werkgever is gebonden aan een aantal wettelijke regels in verband met verloning. Zo betaalt de werkgever vaak vakantiegeld en een 13de maand. Het basisloon heeft dan ook een significante invloed op deze bijkomende vergoedingen. Daarbovenop betaalt de werkgever ook patronale RSZ: sociale lasten ten laste van de werkgevers, bovenop het loon. Gemiddeld is dit ongeveer 28% bovenop het loon.

Om het verloningsbeleid concurentieel te houden, dienen werkgevers aan aantal instrumenten te gebruiken om deze bijkomende kosten te drukken.

De meest voorkomende voorbeelden zijn: maaltijdcheques, firmawagen, onkostenvergoeding, kilometervergoeding, terugbetaling openbaar vervoer, strijkdienst, …
Door deze extralegale voordelen toe te voegen aan het loonpakket, vermijdt de werkgever tal van bijkomende kosten. Dit terwijl het netto voordeel van de werknemer een groter aandeel vormt.
Doordat deze voordelen vaak worden aangeboden via derde partijen is het ook goed voor de economie: andere bedrijven verdienen geld door het aanbieden van deze producten en diensten.

Voorbeeld: 1 persoon ontvangt een netto maandbedrag van € 5000. Verder mogen ze tijdens kantooruren in de firmawagen en ontvangen ze maaltijdcheques.

De werknemer is dus goed voorbereid om zelf zijn uitgaven te verminderen. De werkgever raakt minder belast, en de economie draagt er ook bij aan.

Denk er dus bij je volgend loonoverleg aan dat er meer is dan enkel loon om je voordeel mee te doen.

Mijn loon

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Wil je weten wat ik voor je kan betekenen?

Plan een gratis en vrijblijvende afspraak om samen naar de mogelijkheden te kijken.