Wat te doen als je meest negatieve collega het meest wordt gewaardeerd?
2020/09/29 – Een paar jaar geleden vroeg een opdrachtgever mij om binnen een specifiek team te kijken naar het risico op burn-out. Het team was de klantenservice van een b2b bedrijf. Sommige teamleden zagen hun collega’s als negatief, ook richting klanten. Hun collega’s dachten dat hun collega’s depressieve episodes zouden kunnen hebben.
De situatie baarde het bedrijf zorgen. Ze waren bang dat hun collega’s pessimistisch zouden worden en op de rand van een burn-out zouden staan. Door de manier waarop ze hen hebben aangesproken, kan dit tot ontevreden klanten leiden. Wie kon vertellen hoe ze hun klanten behandelden?
We hadden op dat moment al de medewerkersbetrokkenheid vastgesteld. We onderzochten ook het personeelsrisico op burn-out, stress en mentale onevenwicht. We konden zien dat dit team niet afweek van het algemeen geestelijke gezondheidsrisico van het bedrijf.
We spraken met iedereen van het 15-koppige team om te zien hoe iedereen zijn baan ervaart. Er was geen echt teken dat iemand op de rand van een zenuwinzinking stond. Dus wat gebeurde hier?
Deprimerende mensen zijn zelf vaak niet depressief. Ik wed dat je ze kent: een klagende collega, een familielid dat vaak erg negatief is. Deze mensen zijn niet zo negatief als ze proberen je te laten geloven dat ze dat zijn. Als je merkt dat je met dit soort mensen wordt geconfronteerd, wil je misschien proberen hen te helpen. Laat je niet verleiden om dat te doen. Wat deze mensen zeggen en wat er echt aan de hand is, kloppen niet.
Deze mensen voelen zich mentaal niet goed en willen een bevestiging krijgen dat ze slachtoffer zijn. Ze proberen dan bevestiging te krijgen als slachtoffer van iets dat jullie gemeen hebben. Het kan werk zijn, gezinssituaties, relaties, etc.
Het team had een klagende cultuur. Sommige klanten hadden geen geduld en onmogelijke verzoeken. Het stelde hen in staat om te ventileren na elk moeilijk klantencontact.
We hebben een KPI toegevoegd: klantentevredenheid. Elke 1 op de 12 klanten zou een recensie-e-mail ontvangen. Het stelde ons in staat om hun waardering voor klantenservice te controleren. Het bedrijf mikte op 85%. Dit is een laag doel. Hun product was een commodity-product.
Na 6 weken hebben we de gegevens geëvalueerd en konden we zien dat iedereen een mooie score van boven de 85% behaalde. We spraken met de klanten met een lagere waardering, om te zien wat er aan de hand was.
Volgens de teamleider scoorden de collega’s op de burn-outrisicolijst 93% en meer voor klantentevredenheid. Dit verraste ons. Het elimineerde het risico dat ze een slechte invloed hadden op de klanttevredenheid.
De andere collega’s zaten in de lagere percentages. Ze vielen niet op. Hun collega’s vinden ze niet bijzonder vriendelijk. Noch hun collega’s, noch de klanten hadden iets positiefs over hen te zeggen. Dus wat was hier aan de hand? Niet alle collega’s vonden de ‘ventilatiecultuur’ een goede zaak. Sommige collega’s waren van mening dat dit soort gedrag nogal negatief was en dat de stemming afnam.
We moesten dus een manier vinden om dagelijks de klanttevredenheid te tonen. We moesten ook kijken welke verschillende percepties er waren voor elk teamlid. We hadden 15 gesprekken van 45 minuten om erachter te komen. Sommige collega’s vonden het niet erg om te klagen, omdat het meeste terecht was en voor iedereen hetzelfde. Dit soort negatief gedrag opende de poorten voor alle klachten. Ze klaagden over hun gezin, werk, andere collega’s. Soms over projecties van klantgedrag op hun persoonlijke leven, enz.
Wat doe je dan als iemand veel klaagt? Vraag hen wat zij als een mogelijke oplossing zien. Zo probeer je samen de situatie aan te pakken om tot een echte oplossing te komen. Het stelt je ook in staat om zelf uit te drukken hoe je over de zaak denkt.
Mensen voelen zich niet gehoord. Je hebt problemen op je werk. Je relatie is niet altijd zoals je zou willen. Sommige dingen gebeuren maar voor een korte periode, en sommige dingen lijken nooit te veranderen. Het leven is zwaar, en de dagelijkse taak van het werk is soms te veel moeite.
Omdat ieders situatie anders is, zijn we eerst met de teamleider om tafel gegaan. Elk teamlid had een kick-off talk over hoe ze vanaf nu feedback zullen krijgen. Na 6 weken konden we het resultaat al zien. Een verhoging van de medewerkersbetrokkenheid en klanttevredenheid was het doel.
Les geleerd
Elk teamlid heeft zijn eigen manier om met een situatie om te gaan. De one-size-fits-all soort teamleider komt niet meer weg met “dit telt voor iedereen”. De teamleider van de toekomst zal individuele zorgen opvangen. Feedbacktactieken worden aangepast aan individuele persoonlijkheidstypen.
Je kunt empathie leren.
Empathie is geen reflex. Je wil weten hoe het voor de ander is om in zijn of haar situatie te verkeren. Je buikgevoel zal je deze keer niet redden. Je wil onderzoeken wat er aan de hand is. Wat vinden mensen van de situatie? Wat betekent het voor hen en hoe voelen ze zich daardoor? Mensen zijn bang om in de toekomst ongelijk te hebben. Als teamleider heb je het vertrouwen van alle teamleden nodig. Ze hebben uw vertrouwen nodig dat dat alles goed komt, wat er ook gebeurt.
